科学管理之父泰罗认为：管理就是确切地知道你要别人干什么，并让他用最好的方法去干。对很多企业来说，他们希望能够最大限度激发员工的潜能，促进企业的快速发展。
对有些企业来说，招人、用人这件事就好像“填坑位”，只是把员工安插到某一个工作岗位上，按部就班地完成工作，日复一日。这样并无不当，但错过了正确认识员工的机会，人的潜能是无限大的，你可能不知道正在记账的员工，在某项技能上，他还可以做得更好更出色。
管理者要学会洞察员工的特长，有选择性地针对较有潜力的员工进行培训开发，挖掘员工的潜力；并且善于利用员工的职业愿景，根据员工的发展期望提供必要的培训和支持，让员工在岗位上去做自己喜欢并且更擅长的事。
例如，谷歌公司著名的“20%创造时间”，即谷歌允许所有人用20%的上班时间来做自己喜欢的事情。之后，一位谷歌工程师用“20%时间”建立了一个模型，在用户只输入了部分搜索关键词的时候，可以预测用户要搜索的内容，并自动弹出一份下拉菜单，这是现在经常用到的搜索建议功能。而谷歌语音服务、谷歌新闻、谷歌地图的交通信息等，全都是在这20%的时间里创造出来的。
不得不承认大多数员工上班只是为了一份工资，用自己的劳动换取生活来源，但企业往往希望员工能够将公司的目标当成自己的目标，将公司利益当成自身的利益。而在员工的个人目标和公司的整体目标存在矛盾的时候，不少企业都在强迫员工要牺牲自己的利益。但效果很显然，这样做不仅不能激发员工的潜能，反而会引发员工的抵触，因为他们都用错了办法。
例如，员工口中的“画大饼”，通常是指管理层将公司的发展与员工的升职加薪的愿景结合起来，试图达到“目标融合”的过程中，因公司只有口头承诺，而员工看不到公司的任何实际行动或激励制度，从而员工认为这是企业给他们画饼充饥，制造假象的做法。
而真正的目标融合是要兼顾公司目标和个人目标，并且创造条件让员工在推动公司发展过程中，有收获有所得，也是员工达成自身目标，提高自我价值的最佳途径。
星巴克员工在正式工作之前都会拿到一本《学习之旅指南》，公司会安排员工到星巴克中心学习相关的课程，比如如何在工作中建立自尊、遇到意外情况时如何寻求帮助、工作技巧、怎样让顾客体验良好等。通过人才培训，将员工的自我提升和增长的目标与企业服务理念结合起来，不仅提升了全体员工的整体业务水平，也给员工提供了晋升的空间，让员工和公司都能在目标达成时共同受益，是一种利益分享的正和博弈。
激励员工的方式通常有两种：分别为物质激励和精神激励，但最为直接和有效的是物质激励。
任正非在谈到华为的激励机制时说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”并且直言“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜”。
很明显的对比是，我们可以经常看到网上有人在抱怨“996”，“007”，然而却鲜少发现互联网大厂正在“996”、“007”的人抱怨他们公司加班严重，几乎是拿生命去拼事业的情况。
因为除了互联网大厂公司背景带来的职业光环，更重要的是公司的钱给到位了。公司愿意与员工共享成果，给优秀的人才实施物质激励，做到利益共同、平衡共赢，才能发挥人才最大的潜能。
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