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「为什么你做管理总是特别累，永远有忙不完的事？7*24工作制也觉得时间不够用？」
　　因为你凡事喜欢一杆子插到底，总爱亲力亲为。当你忙碌得焦头烂额时，别人除了体谅你的辛苦之外，也能从侧面看到你经营公司的问题。公司没有能独当一面的得力干将，严重缺乏人才。而你也不放心把重要的工作交给别人，总觉得别人没有你本人做得到好。
　　当你越忙，你越没时间经营人才。事实上，越是不经营人才，你会越来越忙，甚至是降级使用，老板在做总监该做的事。因此企业必须要经营人才，否则老板迟早会累死。
　　01 管理者要懂得“示弱”
　　一个组织想要有良性的发展，一定需要经营人才，吸收非常优秀的人，也愿意花时间培养人才。阿里之所以能够良将如潮，马总之所以能用这么多的人，就是因为他非常注重人才梯队的建设。
　　而且他也懂得“示弱”，他没觉得自己非常了不起，承认自己是弱的，所以他非常愿意招聘牛人，甚至比自己牛的人进来，并且给他们舞台让他们尽情发挥。
　　但有非常多的人是做不到这一点的，因为他们走到今天，太辛苦了。很多人能走到今天的位置，真是深一脚浅一脚的踩出来的，所以也就养成了自己的性格，他不愿意示弱。
　　他们从内心深处，总是希望自己是最厉害的那一个，也不希望别人超过自己，不能允许别人比自己更优秀。
　　所以他什么事都要自己做，也不愿意培养人。要知道老板就是公司的天花板，如果老板不够开放，企业的上限我们通过肉眼都可以看见。
　　做管理的最重要的就是培养人，让你的下属比你更加优秀就是管理上的成功。当企业内有非常多的人甚至比老板还厉害， 那么你的企业一定在快车道上，发展的速度非常迅猛。
　　但假如你到了高位，你不能够弯腰，即便是人才进来了，也会离你而去。做企业是逆水行舟不进则退，如果你没有人才了，承受风险的能力也不会有多强。
　　所以无论是管理者也好，还是老板也好，不需要你是一个特别厉害的全才，什么都比别人优秀，但你要愿意用人、培养人，发展人。
　　02 在适当的时候做一个“木匠”
　　我一直有一个观点，就算你什么本事都没有，至少你要学会识人用人，你能够找到合适的人放在合适的位置上。
　　正如长板理论，每一个人都有自己的长处和优势，这时候你就是那一个木匠， 你找到这些长板，并且将这些长板集合在一起，就拼凑出了一个非常好的木桶。
　　当然这个过程中，我们也要培养人，在养的过程中用人，在用的过程中养人。我们培养要花很多的时间，既有共性化辅导，也要有个性化辅导，最终目的是要养成人，要青出于蓝而胜于蓝。
　　通常来说，一个下属很难在综合实力上超过老板，这和眼界、格局、胸怀等各方面都有关系，他的综合实力不如你是很正常的，但一定要在某一个细分领域当中超过你，在某一个领域比你更优秀，这才是培养员工的价值所在。
　　在我们公司，但凡找我汇报的每一个人，都至少在某一方面是超过我的，不管他多么年轻。如果达不到这一点，他一定不会直接汇报给我。假设每一项能力都不如我，那我用他就没有意义了。
　　所以我们一定要用心培养员工，并且培养成人。不要只关心员工的业绩，而是激发他们的潜能，帮助他们成长。当他们的技能、心态、对工具的运用得到了提升，他们变得比以往更优秀了，业绩也会自然而然得到提高。
　　03 带徒弟也是传承
　　但往往很多管理者只会追员工的业绩，不会花时间培养员工，也不会帮助员工提升自己，成长自己。如果员工在一家公司三年、五年，能力没有得到提升，甚至变得不如以前了，那么管理者是失职的，企业也没有责任感。
　　因此很多时候，管理者也需要反思一下，员工交到你的手上，你有没有尽到他的老板的责任，有没有非常认真的辅导他。
　　从我做管理开始，这么多年，我也带了很多人。他们有的成为了Top Sales，有的也成为了非常卓越的管理者。
　　当我带徒弟时，我会非要用心的辅导他。我带所有人都有一个习惯，只要他直接汇报给我，这个人跟了我以后，我就会给他买一个很好的笔记本。
　　笔记本是这么用的，正面你写To do list ，今天你要干什么， 你要跟我过一下。你为什么这么想，这么思考，跟我的想法有什么出入，我其实在辅导他。
　　反面他要写今天他的所得所悟，他的感受，他要关注他的提升，还要关注他的优先级。
　　我也是这么成长起来的，当年我在阿里巴巴，初任管理者时，带领的团队业绩不理想，我的下属写联名信请求开掉我的时候，我也得到了我的领导的信任和帮助，他无条件支持我，并且通过这样的方式辅导我。
　　到今天，只要员工愿意学，我会把我知道的所有东西教给他，甚至想办法找到他的管理意愿，然后进行辅导，这其实就是传承。
　　当我看到员工经过我的辅导做得比我更好，我会由衷的开心，甚至远远超越自己完成事情时的感受，每每这种情况发生，我都会想到年轻时的自己。
　　我相信好的管理者都有这样的心态，总希望能成就他人，不忘初心，方得始终。













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