二十六、面试提问的技巧
分类：（1）开放式提问：一般在面试开始时运用，可以缓解面试时的紧张。有分为无限开放式和有限开放式。（2）封闭式提问；（3）清单式提问；（4）假设式提问；（5）重复式提问；（6）确认式提问；（7）举例式提问：是面试的一项核心技术，又成为行为描述提问。是用于考察应聘者工作经历和工作经验时。
二十七、结构化面试和非结构化面试
结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。结构化面试一般持续 15—40分钟。
非结构化面试这种面试可事先准备一些重要的问题，面试中根据情况随时发问。面试者可以在不同场合向应聘者提问，要求应聘者用口头语言回答。
结构化面试提出的问题，一般是常规性问题，非结构化面试所提出的问题往往是非常规性问题。
二十八、面试问题来源
工作说明书和应聘者的个人资料。面试的发展突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式。
二十九、什么是情景模拟
情景模拟测试，是设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。
三十、情景模拟测试的特点
（1）比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但设计复杂，且费时耗资，因此在招聘中高层管理人员时使用较多。
（2）主要针对被试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是被试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。
三十一、情景模拟测试分类
语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
三十二、情景模拟测试优点
（1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业可以得到最佳人选。
（2）通过这种测试选拨出来的人员往往可直接上岗，或只需有针对性的培训即可上岗，这为企业节省了大量的培训费用。
三十三、情景模拟测试的常用方法
（1）公文处理模拟法：也较公文筐测试，是指模拟管理者处理文件的实际情形，考查各种管理技能。这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法；（2）无领导小组讨论：标准是6个人，一般用时一小时左右；（3）决策模拟竞赛法；（4）访谈法；（5）角色扮演；（6）即席发言；（7）案例分析法。
无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，遇到问题找公众号人力资源心理学，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
三十四、什么是人才测评？
广义的人才测评，指的是通过量表、面试 、评价中心技术、观察评定、业绩考评等多种手段综合测评人才素质的一种活动。
三十五、人才测评通常应用于人力资源的哪些环节？
人才测评通常应用于人力资源的各个环节，其中招聘选拔、员工培训、岗位安置、组织诊断等方面应用的较为广泛。
三十六、人才测评的主要测评内容与形式有哪些？
我们测评产品的功能实现形式主要有纸笔测评、在线测评、软件系统和评价中心。
三十七、测评产品的功能主要有哪些实现形式？
纸笔测评、在线测评、软件系统、评价中心。
三十八、人才测评通常应用于人力资源管理的哪些环节？
可应用于人力资源管理的各个环节，其中招聘选拔、员工培训、岗位安置、组织诊断等方面应用较为广泛。
三十九、测评系统包括哪些内容？
基本素质测评包括智商、性格、职业倾向、情商等方面，每一个量表都会生成相应报告，几个报告组合起来就可以在短时间内较为清晰的了解候选人；
岗位适配性测评：是指在岗位胜任特征模型基础上建立起来的测评系统，一些招聘常见的岗位都被包含进来，比如技术、管理、营销、客服等等，测评者与岗位的匹配程度可以一目了然，比较方便对比。
四十、薪酬的功能。
薪酬的功能包括对员工的吸引，保留和激励，其中主直接的二十薪酬的激励功能。
四十一、通常指的薪酬，包括什么？在工资中的作用？买的是员工的什么？
基本工资、补贴、变动收入和福利；
基本工资买的是员工的上班时间；
补贴买的是员工因工作带来的不便利；
变动收入买的是员工的对工作的努力程度；
福利买的是员工的忠诚度，为员工提供各项保障。
四十二、影响企业薪酬的因素。
1、外部因素。国家的法令法规；当地的经济状况；劳动力市场的状况；当地的物价水平和生活费用；其他企业的薪酬状况。
2、组织内部因素。企业经营战略；企业的发展阶段；企业的经营状况，财力；企业的文化。
3、员工个人因素。员工所处的职位；员工的个体的差别；员工的工作年限。
四十三、薪酬管理的目的
1．保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；
2．对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；
3．通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；
4．合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。
四十四、薪酬管理的原则
1．对外具有竞争力原则；
2．对内具有公正性原则；
3．对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距；
4．薪酬成本控制原则。
四十五、薪酬调查
是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。外部均衡问题：高于外部水平；抵低于外部水平。
薪酬调查的渠道：企业之间的互相调查；委托机构进行调查；从公开的薪酬报告中了解。
四十六、薪酬调查与招聘业务的关系？
企业招聘员工的时候，重要的谈判内容就是薪酬福利待遇，企业参与薪酬调研，获得薪酬报告可以充分了解招聘岗位的市场价格，以便更好地完成招聘，薪酬调研为我们招聘业务的客户提供了很好的增值服务。
四十八、绩效考评的概念
绩效考评是指一套正式的机构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
四十九、绩效管理中人力资源管理人员的主要职责
（1）设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
（2）在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
（3）宣传本企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的方法与要求。
（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。
（5）收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和促使。
（6）根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
五十、小企业如何进行绩效考核
1．要根据具体的情况而定，如果管理者与下属之间、同事之间沟通顺利，关系融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅，员工不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。
2．小企业特点：管理灵活，岗位划分不明确，工作指责变动较大，所以其绩效考评工作应根据自身设计。
3．其绩效不必做的太复杂，侧重于主观考评。
原因：
（1）管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考评比较准确。
（2）由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目。
（3）小企业一般没有人力资源部，没有很大精力来开展考评工作。
4．考评内容：
（1）工作总结：可以让管理者的了解员工的工作状态和工作成果。
（2）自我评价：可以让管理者的了解员工的真实想法，为沟通作准备。
（3）分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面
（4）考评沟通。
五十一、什么是KPI考核
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，遇到问题找公众号人力资源心理学，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
五十二、KPI的管理原理是什么
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
五十三、360度考核
1．360度考核可称为多源评估或多评价者评估，包括5个方面的考评：上级、下级、客户、同级、自我。
2．有外部联系的可用360度考核，最典型的是销售人员的考核。
五十四、什么是平衡计分卡
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业。
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
五十五、 企业员工培训包括哪些内容？
知识培训；技能培训；素质培训。
五十六、实施培训需求信息调查工作应注意的问题
（1）了解受训员工的现状。（2）寻找受训员工存在的问题。（3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。（4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求，注意个别需求和普遍需求之间的关系。
五十七、企业员工培训常见形式有哪些？
讲授法；视听技术法；讨论法；案例研讨法；角色扮演法；自学法；互动小组法；企业内部电脑网络培训（或INTERNET）法。
五十八、企业内训的服务流程是什么？
需求调研→学员评测→培训实施→效果跟踪。
五十九、什么样的客户有猎头服务的需求？
在人才流动市场很难见到的人才；
需求职位非常急迫的企业；
需求定位很高级的企业；
不能公开招聘职位的企业；
需要从外地引进人才的企业；
通过多次公开招聘，用尽了各种招聘手段，而不能招聘到满意人才的企业。
六十、猎头服务的服务周期、服务的优势、收费标准是？职位保证期是多久？猎头服务的合同分为几类？
周期：2-4周推荐第一批候选人
优势：超过12年的专业猎头经验和积累；一个训练有素的专业顾问团队；
强大的网络简历库的支持；行业内良好的口碑。
收费标准：总价以年薪为收费依据（25%-33%），有最低收费，一般有预付（包含在总价内）。
职位保证期：3个月
合同各类：retainer 、 shortlist
六十一、猎头的定位和覆盖的行业是？
汽车,能源及其他；医药与地产；快速及耐用消费品；金融；物流与咨询；广告公关及其工业行业；工业制造及其他行业；IT/Telecom。
六十二、猎头的服务流程是怎样的？
发现客户需求→筛选，开发客户→谈判并签单→顾问和研究员搜寻候选人→面试并推荐给客户→客户认可候选人，聘用候选人→保证期。
六十三、员工职业发展计划的含义
（1）是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对第一步骤的时间、顺序和方向走出合理的安排。
（2）良好的职业生涯发展计划应具备的特性：A．可行性；B．适时性；C．适应性；D．持续性
六十四、分析影响员工职业发展的因素
（1）个人因素：A．个人的心理特质；B．生理特质；C．学历经历；D．家庭背景
（2）组织因素：A．组织特色；B．人力评估；C．工作分析；D．人力资源管理；E．人际关系。
（3）环境关系：A．社会环境；B．政治环境；C．经济环境；C．科技的发展。（增加两个，考技能时可以添上：人口；文化。）
六十五、明确员工职业发展的途径
（1）横向发展：另有所长，在企业内重新选择。
（2）纵向发展：A．专业技术性发展；B．行政管理型发展；C．专业技术—行政管理型发展
（3）横向—纵向发展。
六十六、收集员工职业发展信息的方法
（1）通过员工自我评价收集信息
A．写自传；B．志向和兴趣调查；C．价值观调查；D．24小时日记；E．与两个“重要人物面谈”，如配偶、亲戚、同事、朋友；F．生活方式描写。
（2）通过组织评价方法获取信息：
A．人事考核；B．人格测试；C．情景模拟；D．职业能力倾向测验。
六十七、制定员工职业发展计划应注意的问题
（1）强调员工自主发展；（2）开展多视角、新颖的自我评价。（3）谋求个人发展目标与公司未来的需求紧密结合；（4）将培养下属作为部门经理职责的一部分。
六十八、招聘策略的主要内容是什么
招聘策略主要包括招聘计划与策略,招聘的人员策略,招聘地点策略,招聘时间策略等四个方面的内容.具体内容包括:
1、招聘计划与策略：指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务,通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量,以避免工作的盲目性.招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略.在招聘中,必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点,给招聘计划注入有活力的东西,这就是招聘策略。
2、招聘人员策略：招聘人员作为组织机构的代表,其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此,招聘人员的选择也是相应的技巧。
3、招聘时间策略：招聘时间策略:在人才供应高峰时招聘;计划好招聘事件。
4、招聘地点策略：招聘地点策略：选择招聘范围;就近选择以节省成本;选择地点有所固定。
六十九、招聘工作中，HR经理通常会遇到的问题与难点是什么？
公司招聘工作总是时间短任务急用人部门和人力资源部门好像是对立的；大家的用人标准无法统一，遇到问题找公众号人力资源心理学，大量招聘带来大量的面试工作,导致面试效率低，效果差；公司管理层的裙带关系网，企业如何在短时间内招到适合的人？如何能够找到真正人岗匹配度高的候选人？大规模招聘，如何在众多候选人中挑选到真正适合企业的候选人？
七十、中国企业人力资源管理面临的现状：
1、观念滞后，对人力资源的认识不到位；
2、理论滞后，缺乏人本主义管理的基础；
3、机制滞后，造成人力资源的浪费：企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策；
一些企业在选拔人才上不看能力看学历；企业缺乏科学规范的人才考核标准和考核体系；在收入分配上缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制；在人力资源培训方面投资不足；员工流动不畅，人才难尽其用；忽视跳槽人员的管理；企业在用人上存在着一些误区，表现在：认为外来的和尚会念经，对自身的人才开发不重视，顶尖人才被视为宝贝，中等人才得不到发展的空间，在建立人力资源管理体系时简单地抄袭他人的管理制度。
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