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HR干货分享：不仅要“管人”，更要引领变革

2018-07-25 阅读次数: 3366

如何在快速变化的政治与经济环境下，更好地推进中国企业的成长与进步？作为HR需要重点考虑三个问题：

组织当前及未来面临的核心挑战是什么？
企业需要塑造什么样的领导团队与组织文化？
什么样的HR职能是引领组织变革至关重要的？

对此，香港大学SPACE中国商业学院客席讲师侯敬喜先生与参会者一起探讨了关于HRBP的未来职能。
01
HR有了一系列新职能

当前环境下，有很多挑战对HR的能力提出了越来越高的要求：

挑战一：创业与创新。

进入一家新创业的公司如何帮助这家公司快速成长？如何激发变革中的公司管理者与员工的内部创业与创新的热情？

挑战二：家族企业治理与传承。

随着国内经济的快速发展，家族企业的表现令人瞩目。不不仅国外家族企业的分支涉足到更多的中国业务，国内家族企业随着改革开放的长远影响也日渐壮大。当HR到达一定管理级别，参与家族事务变成了每天的日常工作。因此HR如何与家族企业共同成长，在组织中占据更重要的位置是家族企业中的HR首先需要思考的问题。

挑战三：兼并收购与全球化。

近年来，国内企业不断收购国外企业在中国的分支机构，其中HR在全球化兼并收购后必然扮演着重要角色，HR政策与行动的稍有不慎，可能导致整个整合的失败。

挑战既有来自企业自身的，也有来自外部环境的，不断变革中的企业对企业职能管理者提出的更高要求，这意味着现今以及未来的HR，已经超越了传统意义的HR职责。构建高级领导团队，塑造组织文化与领导力，以及更为核心的战略和变革等课题成为HR的未来职能所在。

2

选择没有对错之分
组织发展就是意义建构的过程

什么是成功的组织？

HR工作时服务的管理者与员工群体，他们对组织有效性又是怎样理解的？结合国内背景，对于组织有效性，主要有以下四种理解模式：

目标模型。基于组织对于目标的实现，将战略目标分解为具体工作；

资源模型。关注获取并保持在某个必要资源中的地位；

过程模型。关注在运作中组织不断去成长前进的平稳程度；

战略利益相关模型。组织存在的价值，在于能否满足某些特定利益相关者群体的需求。

基于这四种对于组织不同理解的观点，衍生出以人为本、系统改进和利润为先三种不同的组织发展模式。

你可以选择以人为本的组织发展模式，通俗的说法便是做正确的事。包括着眼团队建设、教练，业务调查反馈，员工敬业度培训，文化多样性发展项目等。

你也可以选择系统改进的组织发展模式，即尽可能做已证明有效的事情。在工作时通过设计思维、流程再造、合伙人制度等系统运作效率的提升去实现组织的发展。

又或者，你会选择利润为先的组织发展模式，即正确地做事。为了实现盈利这一正确的目标，任何尝试都是有必要的：兼并收购、建立战略规划的流程、使用符合组织规模的ERP系统等。

而专业高效的HR则倾向去主动了解：我所服务的高管群体，他们对组织有效性的理解是什么样的？现阶段如何定义这个类型的组织成功？然后再选择恰当的组织发展模式的组合，从而更加有效服务这家企业。选择没有对错之分，组织发展就是一个意义建构的过程。对于HR来说，其关键在于如何基于企业内外部情境做出更加有效性的选择，并以一种兼收并蓄的思维理解组织和变革组织。
 
3
 三大人格特质
决定高效HR的未来领导力

成功高效的HR拥有哪些共同的领导力？IAOL国际组织与领导协会的研究表明，成功与平庸的HR，在人格特质上有明显的差异。

为了分析HR的未来领导力，IAOL使用人格六因素模型，从外向性、随和性、开放性、尽责性、神经质、黑暗性六个因素对人格特质进行拆分，将罗列出33个人格特质维度，将高绩效与一般绩效的HR进行对比相关研究。结果发现，其中有三个维度呈现出与高绩效HR的强相关性。这三个维度分别为：自信、独断性、马基雅维利主义。

自信：个体感到自己有能力且有效的程度，对自我效能感的掌控力，认为自己有能力成功完成某个事情。自信构成了HR未来领导力的要素之一专业自信，具有专业自信领导能力的HR在面对挑战与困难的时候是具有解决这个局面的强而有力的信心，而这种信心来源于HR长期的专业训练，尤其是超越传统HR职能的组织视角的训练。

独断性：在表达个人观点和主动指挥他人上投入的精力。独断性构成了HR未来领导力的要素之二实践勇气，具有实践勇气的HR通常都具有挑战权威的勇气，实践的魄力，即使在更高职位领导者反对时，也能够坚持自己的观点并借助他人的力量完成工作。

6
组织变革
未来HR的核心职能

成功高效的HR拥有哪些共同的核心职能？IAOL国际组织与领导协会的研究表明，引领变革、诊断组织和促进对话是未来HR的核心职能。

未来HR的核心职能：

首先是引领变革。

传统HR在变革中的主要职能是辅助变革或管理变革。而真正优秀的HR，可以作为领导团队的成员共同去引领变革。

HR以领导团队成员身份去引领变革的过程中，涉及以下三项核心工作：

1. 建立组织变革管理流程。规划、行动与采纳是组织变革管理流程的基本步骤，HR要基于基本步骤确立变革管理的目标、活动与成果，并明确领导团队、变革项目管理团队、管理者和员工等不同组织变革相关者的参与时间与承担的职责。

2. 分析组织变革类型。组织变革包括发展性变革、过渡性变革和转型性变革，HR确定了整个变革的主要类型后，再用这种方法明确各项具体变革举措的类型。然后据此信息制定变革策略。同时要确保组织的领导者和此次变革的领导者对各种变革类型，以及各种类型对他们的领导风格和变革计划的启示有一个清晰的共同理解。

第二是促进对话。

促进对话的目的是建立对于组织共同的理解和认同，并将自然的组织演变过程，变成可以计划性引导与教练的过程。

对话能够促进更加有效性的协作和建立与快速变化环境相匹配的组织文化形态，因此促进对话需要从计划突现、构建叙事和生成意象三个步骤入手，以改变企业中个体与群体的思维方式。

促进对话涉及以下三项核心工作：

1. 建设发展性协作探询机制。组织中的冲突解决与决策制定、信任建立与协作探询是HR促进对话首先面临的挑战，HR需要通过建立发展性协作探询机制，以不同以往由传统会议的形式过渡到促进不同群体跨越组织的不同边界产生对话的新形式。

2. 发展后英雄主义组织文化。组织文化包括前英雄主义、英雄主义和后英雄主义三个阶段，HR在组织文化领域的变革需要与高级领导团队共同努力，在组织的不同范围内建立与之需求匹配的组织文化形态，并根据情境的需求不断做出调整，其中最关键的就是在组织范围内建立协作、互依和转型为主体的后英雄主义文化形态。






来源：互联网

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