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    HR该如何处理员工大规模离职事件？

    2018-09-29 阅读次数: 3639

    曾经有一段时间公司软件测试团队员工大量离职，当然要想办法保留，尤其是核心员工要保留。自然同时要想办法去了解员工离职的原因。
    起因是当时软件测试部门两三年内从20几个人的规模扩张成200多人的团队，当时为了满足用人需求从三四类院校找了大批的实习生，以后每年逐渐以这种方式找了几批人。给的待遇也很低。这些实习生后面大部分转正并都工作了两三年，因为薪酬基数低，后面虽然每年都加薪，但总是加不起来，工作两三年在手机行业，而且是一线城市薪酬大都维持在3-4K。
    两三年的时间基本上这些实习生都成长为比较成熟的测试人员，正好这个行业又开始起飞，就导致在某年的春天出现了离职潮。跳槽出去的人薪酬都可以增加2000-3000了，快到Double的水准。当离职出现一定规模的时候团队leader和HR才意识到了问题，稍微有些晚了。
    马上启动了和已经提出离职的人员进行了沟通挽留，并对所有该团队的成员进行分批面谈。但是在实际沟通的过程中大多数人讲的原因都是要回家发展，在这个城市压力太大，加班太多（这个理由是真的）。很少有人说薪酬低，不告诉公司真实的去向，怎么挽留都挽留不下来。但是一段时候以后看这些离职的人当时说的都是假话，他们都去了行业内的其他公司。没有提出离职的人员大部分也只是表示加班太多，压力太大。

    面对这种情况HR马上和团队leader确定方案：
    01
    向公司申请加薪，挑出目前业务的骨干人员，酌情进行加薪，不能立刻加薪或者暂时不能立刻加薪到位的的保证在下次常规调薪中给予倾斜和幅度保证。
    02

    根据目前的业务状况和关键岗位的人员离职状况重新调整组织架构，将目前能够留下来的核心人员或者有潜力的人员赋予更重要在职责，可以晋升的予以晋升。确定核心岗位和核心团队成员。
    03
    安排体系的管理高层与核心人员谈话，重点表示对其的认可和下一步的培养计划，以坚定团队的信心。
    04
    现有的团队leader下面增设两名核心人员作为其副手，帮助其分担职责，同时也是作为该leader的人才备选人员作为培养。
    05
    同步进行招聘补充离职的空缺。

    经过以上努力2个月以内该团队逐步恢复战斗力，离职率得到遏制。

    1、当员工提出离职申请，而且离职的时候不讲真话到时候，而且编制各种虚假理由的时候基本上是员工已经对公司彻底失望，不太可能有挽回的余地。

    2、公司不能回避自己存在的问题，加班太多而且薪酬底确实是员工想离职的根本原因。对于无法缓解的加班程度要考虑工作量，适当增加人员，还要尽量提供较好的工作环境。
    当时公司加班导向的文化负面影响非常大，将加班时间纳入考核作为评价为S和A的必要条件很荒诞，导向非常有问题。可惜当时的这个导向已经完全按照老板的意志执行，各级管理层已经无法扭转这个导向。

    3、团队在快速成长的过程中一定要注意组织的建设，合理的分工和组织架构的设计、将优秀的人员提拔作去负责更重要的工作，或者转入价值链条当中更重要的岗位其实是会让大家都看到希望，而且会非常有利于核心团队的建设。有了核心团队成员队伍才有了传承和灵魂。

    4、合格的团队的leader在团队成长过程中非常重要，HR根本无法替代其功能，领导一个20人团队和200人团队对leader的要求不可同日而语。在整个过程中公司和各级管理层 ，包括HR都没有意思到这个团队的leader跟不上团队的发展。整个过程中薪酬底的最直接责任其实是团队leader，在2年的调薪过程中都没办法为团队争取到合理的资源，缺乏为团队争取合理利益的意识。

    5、公司的机制有太多的限制，集权制导致各体系和事业部在人员资源控制方面没有权力，也没有合理的渠道给leader去争取合理的资源。




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